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教育掘金:黑洞暗流 一半海水一半烈焰

2009/2/9/08:37 来源:新华网

  “一年多买进这么多公司,是否能够消化?”上述投资人士怀疑。如果整合做不好,很显然又会影响到作为其主体业务的教育本身的运营。“如果业务做不好,靠收购进来的收入和利润是不能持久的。”

  中资教育研究所所长刘绪刚指出,“教育作为一种服务,衡量其品质并实现效益的终极评判标准的,是是否能真正地服务于教育者。”因此过度热衷于商业模式而忽略教育实际品质的教育机构要慎重。也就是说,资本运作只能短期有效。

  针对这种怀疑,安博指出其在收购时有三条标准保证其整合成功。“首先是管理团队要与我们有相同的志向,另外必须是当地教育培训市场的前三名,同时是100%吸收股权并购”。而对那些在当地已经很有名气的教育培训机构,“我们会采用联合品牌的形式,发展当地品牌,共创全国品牌”。黄森磊说。

  但仍有人怀疑,如此短的时间内是否足够了解整合方?此前新东方常务副总裁周成刚就曾经说过,教育业的特点是“每个人都自以为是”,能说是知识分子的最大特点之一,但一做就成问题,“而且他还有无数的理由来证明我还能做”。

  收购后安博将对招生系统、教学系统、IT与财务系统都进行整合。据安博教育集团CEO黄劲解释,收购后“让当地机构专注最擅长的招生工作”,安博则带入好的内容与平台。

  “教育业的标准化要求比餐饮业要严得多,但又是个标准化难度相对比较高的行业。”IT培训业10年从业经历的老人说,“有严格的认证、评定优秀等手段,要出问题仍然会出问题”。

  2008年4月新东方并购铭师堂,作为是次收购项目的负责人,新东方助理副总裁柯宇涵曾表示,其中原因是“铭师堂规模相对较大,且股权结构简单”。但据知情人士透露,这个项目仍谈了小半年时间。

  “谨慎并购是摆在培训行业各大企业面前的新课题”。早在2006年,俞敏洪就如此断言。此前教育行业中几乎没有类似的并购先例,“所有的工作只有靠自己的摸索。” 加之大量的培训机构是家族企业,其中的关系理起来非常困难。而教育培训行业最核心的收购价值就是人,而不是物质资源,俞敏洪此前接受采访时指出,了解并购对象管理者平日的做事行为方式非常重要。“如果符合并接受新东方的文化,我才去并购。”

  环球天下的并购工作一直在做,“但是并不顺畅。”其CEO张永琪说。环球雅思在2007年10月宣布,将拿出1亿元用于物色合作伙伴,包括少儿英语类、职业培训类以及IT类等。

  2006年,环球与EIC启德的合作未果,已经揭示了这个行业“伙伴关系”并不容易建立。在合作协议签署1个月后,环球宣布“放弃对EIC启德集团的并购计划”。原因是在后续的协商中,发现双方在上市、合作方式等方面存在着很多差异。

  2008年2月汇众教育向KPCB融资1000万美元,“并非为了并购。”汇众教育CEO李先科说,“做这个行业很多年了,知道教育一方面需要投资,另一方面也需要过程。”是自己做还是通过并购扩大规模,其成本仍有待评估。

  “有了钱,有了花钱的人”还不够,“教育培训是一个慢热的行业,与其他行业不同,教育培训机构都是以自己的特色和企业文化成为支撑发展的根本”,这使得融合变得异常困难。

  自力更生:加盟还是直营?

  在完成了标准化之后,加盟和直营都是教育类企业采取的主要扩张方式,但二者的风险和收益各不一,在不同的阶段,应灵活采用不同的策略。

  李苒急着寻求投资,“想做直营机构”是很重要的原因。这位七彩光华的CEO说,“有了自己的园,就不用带着加盟商去合作的幼儿园或者教育基地去看。有了自己的园,加盟商也能对我们的教学模式有个直观的感受”。

  收益和风险控制是另两重考虑。“加盟的收益是比较高的,大概在30%-40%左右,但直接控制的教育基地收益率更高,而且所有的现金流都控制在我们自己手里。”加盟商的增加,让七彩光华的总部产生了危机感,收完加盟费后“每个店每年就收1万多的管理费”,但加盟商对总部包括产品研发、管理支持方面的要求却会越来越高。“一不小心,就会被他们牵着鼻子走。”

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