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教育掘金:黑洞暗流 一半海水一半烈焰

2009/2/9/08:37 来源:新华网

  做线下教育的机构而言,这是普遍都碰到过的问题。连锁经营解决了规模扩张的问题,可是加盟还是连锁?或者加盟和连锁怎么平衡?却又带来了新的问题。

  创新模式的“瑞思英语”,在大部分地区仍然采取了加盟的扩张路线。

  瑞思英语被认为走的是“轻资产”的道路。2007年7月,夏雨峰将美国K-12学生使用的“瑞思学科英语”引入中国,并与产品所属方美国瑞沃迪合资成立了北京瑞沃迪国际教育科技发展有限公司。这家专注于少儿英语的培训机构,与传统培训机构之间的差异是“产品标准化”。在瑞思的体系中,老师只是个引导者的角色,标准化课件的使用率达到了70%-80%。

  2009年年底,这家公司计划在全国开设100家教学中心。夏雨峰说这是一个保守的数字。其采用的方式,就是在一个区域内设立一家到两家DEMO,其余都靠加盟。

  “东方爱婴在成立的第一天,我就提出了连锁的概念。”东方爱婴董事长贾军说。2001年红黄蓝决定扩大规模时,除了在北京的三个直营店,在外地也是实行的“加盟连锁”的方式。这种情况也同样发生在汇众教育的发展初期,“2004年、2005年前后汇众实行的是加盟制”,李新科说。

  “不同的发展阶段,有不同的发展战略。”李新科说,这可能是一个没有品牌的小企业必然会选择的路,“牺牲一部分质量去换取市场规模,以及对人才的吸引”。

  “做加盟连锁对刚起步时的红黄蓝而言,是最好的选择。”该公司董事长史燕来说。首先是要在资金上借力加盟伙伴,“红黄蓝成立时的注册资金只有180万,是包括我在内的骨干员工自掏腰包共同投入的”,这种情况下怎么可能大范围去做直营?但是市场不等人,一旦出现强势的区域品牌,再要进入就会付出很大的成本。“我经常说我50万起家,今天若有人拿1亿元砸这个市场,一个店投入100万都不见得成功。”贾军说,时间晚了一点。此外还要在管理上借力经销商:“当时我们也没有能力马上派出合格的人,跨出北京去做管理。”

  在新东方的发展历史上,俞敏洪却始终排斥加盟授权,因为他害怕出现教学质量事故。教学品牌一旦受损,后果不堪设想。

  2004年新东方在北京的一家教学点由于招收学员大大超过预期人数,无法给所有学院提供合同中规定的三星级住宿,愤怒的学生和家长提出了抗议。当时俞敏洪决定,“找不到三星级宾馆就改住四星级,不满意的全额退款”。为此新东方损失了500万元人民币。

  在自己眼皮底下尚且如此,何况难以控制的加盟商?教育这个行业,品牌第一重要,声誉、质量是生命线。

  2005年年底,汇众教育开始花2年时间清理加盟制,改成“全部直营”。李新科说,也正是基于发现了“加盟”的问题。由于加盟商是独立法人,既需要缴税、给总部加盟费用,还要有结余,“因此难免追求短期利益”。为此汇众教育付出了几千万的成本。

  一旦出现问题,“可能就需要花2年的时间去处理后续的服务问题”。李新科说,更重要的是会对品牌有致命伤害。但他也指出,从加盟转到直营,“越早越好”。有些公司由于加盟商过多,要想再转成本就太高了。

  无论是红黄蓝还是东方爱婴,未来的发展中,直营中心都会起重要作用,“至少在核心城市都会建立直营园”。原因是“一个学校校长的风格决定学校的风格”,但是加盟园的院长在个人管理能力上会有差别,在所擅长领域上也会有差别,“有的是学教育出身的,有的有海外留学背景,有的则经营能力特别强”,这种不确定性给管理带来了难度。“总部对加盟园的管理、支持强度,都要比对直营园强”,因为出现问题后再来做诊断、改变的难度就会很大。

  不同的是,红黄蓝会以直营园为主,捆绑一部分的优秀加盟园。而东方爱婴除了在一线城市坚持直营外,进入二、三线城市时仍采用加盟制。

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