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评论:转型与博弈!汉王搏斗电纸书

2010/2/9/09:22 来源:泡泡网

  慧聪教育网一家技术导向型企业,很传统、保守,非常信奉自己的企业文化,从不改变。如今却开始轰隆隆地掉转船头,破冰分浪,在目标市场和企业构架层面上进行整体转型,那么这种转型预示着什么?

  冬天的北京上地高新技术产业基地,一座座敦实的大厦在薄雾中显得清冷坚硬,然而这里却是一个创意缭绕的造梦工厂,每天从早上六点到晚上两点,进出穿梭企业内外的员工络绎不绝,黑车司机对每栋大厦的名称和蛰伏规律都了如指掌。

  距工厂风格的百度大厦一街之遥,就是汉王大厦所在地,同正在建设中的邻居一样,汉王内部同样充满了火热的建设热情,预计新招员工1500人、加强部门建设、启动新的五年规划、企业谋划转型……这一切都起源于汉王对一款产品的押宝,那就是以“电纸书”命名的电子书阅读终端。

  ● 低调转型

  汉王在中关村有一个特殊的口碑:强势的技术核心、赌徒般的市场操作、蜗牛式的前进速度。

  在中关村做上10年的企业,要不就是做大做强,如联想般成为业界领袖;要不就是走向相反的方向,轰轰烈烈或悄无声息地消亡。像汉王这样一路小跑往前的还真是不多。

  比柳传志“低一届”的汉王董事长刘迎建同样毕业于中科院,汉王创立时带有浓厚的技术背景:汉王电纸书、手写笔、名片通、人脸识别门禁……所有产品都与汉王核心的“手写识别技术”相关,即使汉王送给记者的小鼠标上也带了一个更小的手写板,显出产品定位的技术情结。包括这次对电纸书的信心膨胀,也基于对“手写输入”领域的熟悉。

  另一方面,汉王的政府关系是一大优势。汉王电纸书就曾满载“神七祝福”,被列入必备资料而被带入太空;借着温家宝“多读书”的指导方向,曾经在各种会议时给北京市政协常委作为装载会议资料体验。当时全国政协常委会议时很多人都不要,北京开了个头,全国会议的门就被打开了。

  汉王逐渐成为一个政府采购市场的宠儿,高端产品在各类会议作为采购对象收益不菲。据汉王统计,2009年有三大客户群体:单位领导及骨干、会议采购和个人消费者。其中会议采购占了很大的比例。

  两相结合,对于核心技术的推崇使得汉王走向高端产品的路线,向边缘产品和小众市场发展。

  然而这样的定位是把双刃剑,对于本应走大众消费市场的数码产品来说,政府采购资源应该是个有效补充,而不是形成路径依赖,弱化个人消费市场是得不偿失的。

  刘迎建早就意识到这个问题,一直想通过一次机会,把整个企业进行从技术导向、礼品导向转型为市场导向、大众消费品。

  而传统制造型企业的调整必定是一次从下向上的资源整合,如果没有爆发性的技术突破或突破性的产品创新作为先头兵出现,各种上层管理规则的优化也就成了无源之水,毕竟企业转型不是喊喊口号那么简单。现在的情况是,终于有水出现了,而将要面临的很可能是汹涌的浪潮。

  ● 蝴蝶振翅

  这一切始于亚马逊推出Kindle电子书。

  自企鹅出版社把昂贵的精装书印成简装书推向大众市场后,亚马逊把后者纳入信息化的渠道放在网站上销售,并称图书史上两大革命。现在,亚马逊革命推动到了第三波。

  这家不甘寂寞的网上书店早已盘算起代替传统产业链的打算,买断出版社版权作品、垂直门户的吸引力,如今又有了Kindle阅读终端,这就意味着把出版行业里三个最强势环节——版权作品,阅读终端和渠道——据为己有,致使刚一出现就创造了一个并不亚于iPod的销售神话。目标直指传统书籍、以及出版印刷等产业链的消亡。

  然而,令人振奋的新思潮和光辉的销售数字背后,一个本质问题却往往容易被忽略。电子书早已不是什么新鲜技术,为什么直到现在才开始大放异彩?

“原因不是在技术,电子书爆发的原因看似是技术改进终端取得产品突破,实际还是对知识版权的贩卖。换句话说,赚的还是个卖书钱。国外书籍很贵,亚马逊比书店便宜对于读者来说是一个很实惠的举措。”一位图书出版行业资深人士对记者说。

  亚马逊的厉害之处就是,不光能为读者打折,还可以为出版社带来更多的分成。《纽约时报》畅销书榜上的电子书支付给出版社12到13美元,而这些书在实体店的售价才9.99美元。致使目前出版商从一本电子书中通常可以赚得2.15美元,一本实体书则只能带来26美分的利润。

  亚马逊的优惠政策并不限定于畅销书。这是一种行之有效的麻痹,出版社得了更高的分成,在感情上会逐渐依赖电子书平台,这是亚马逊的策略,慢刀割肉,读者多了,平台大了,话语权有了,就逐渐控制了分成的定价权,也间接掌握了出版社的版权作品。

  新思潮的鼓动和深远的商机空间对于商家们的诱惑是巨大的。如此大的蛋糕,先做起来抢占先机,几乎是企业面对巨大商机的本能反应。

  ● 汉王下海

  但与巨大商机相对的是,也有问题不能回避,就是风险问题。版权风险首当其冲,并不是每个企业都能走一条亚马逊这样的星光大道。第二种风险是企业经营策略调整风险。当一个企业面对巨大机会,并在这个领域有一定优势时,类似九阳的快速膨胀几乎成为中国企业的一个定式。然后,华丽的泡沫被分割和挤压后,面对产能过剩和残酷市场的还得是企业自己。这个过程如何实现多方平衡,是考察企业家能力的一道重要应用题。

  所以当汉王把押宝汉王电纸书作为企业下一个增长点的时候,人们不禁为之捏了一把汗。

  过去一年,汉王自建工厂,在央视投入一亿元广告费(2010年增加到3亿元),海量招聘员工,调整企业构架重心,包括取得了成绩不菲的2009年50万台汉王电纸书的销量,这一切都是为了为汉王电纸书这个“一号项目”的爆发做准备。

  这不由让人联想起之前有人对刘迎建的评价:从第一走向唯一的技术赌徒。而照刘迎建的话说,他却不赞成企业家去赌。

  每周都会跑市场找感觉的刘迎建自诩是一个沉潜的观察者,对行业也一直保持敏锐的嗅觉,对电子书阅读终端的井喷也有着冷静的判断和分析,“电子出版行业是一个复杂的链条:包括内容、电子加工、运营平台、渠道和终端五大环节,其中以内容、运营平台和渠道最为强势,代表企业是盛大、当当和中国移动。汉王做的是终端阅读器,现在是卖得很好,已经达到创纪录的50万销量,可以说汉王电纸书是汉王未来最有前途的一个产品,但要走的路还很长。”刘迎建面对记者时,在自信中透出意味深长。

  刘迎建自信的是汉王的中文手写输入技术。

  这是连眼下最火热的亚马逊和SONY电子书都不具备的,中文手写输入技术目前全球只有汉王和一家日本公司拥有,使用者必须购买这项技术,否则会被告知侵权。汉王刚做汉王电纸书的时候就考虑到了手写因素,而SONY因为没考虑这个因素以致后期不得不在电子书上再接上一层手写屏,直接导致的就是观感的下降。

  有了技术底气,汉王抢占了更多“先手”。可用于汉王电纸书的屏幕有一个采购周期,汉王则提前订购大量的电子屏,导致中国电子书配件市场严重缺货,盛大浏览器等同样想做电子书终端的厂家不得不耐心等待半年,才能大批量采购屏幕,在此之前,版权上游商也不得不与汉王合作。而到那时,汉王已经跑到了前面。

 如此看来,中文手写输入技术是汉王可攻可守的杀手锏。刘迎建的话比较有总结性:“汉王电纸书配备了手写输入功能,有了更多的用途。同样的价格下,消费者当然更喜欢功能更优越的产品。”

  ● 版权博弈

  然而,技术只是电子书阅读终端很小的一个方面,实际上,电纸书所涉及的领域远远超过功能比较优势的范畴。内容才是决定未来成败的关键,刘迎建清楚地认识这一点,如果没有书籍内容做支持,产品功能再全也就是一个花瓶。

  在内容延展性方面,汉王电纸书广泛采集优秀书籍,与汉王电纸书捆绑销售虽然略显“笨拙”,但附有USB接口,用户可以下载自己喜欢的电子书,刘迎建对版权也有一个形象的比喻,“一个人拿菜刀杀人,卖菜刀的无罪。”

  在原创内容的获取方面,盛大文学是个很精明的行内标榜,它把起点中文网、红袖添香等文学网站收购到旗下,很前瞻性地打造了一个上游内容基地,旗下有权利义务条款明晰的签约作者,按点击率和下载率付给作者佣金,作品版权转让他用时也同作者进行相应地分成。

  这是擦边球所绕不过去的。幸运的是,汉王找到了支点,解决问题的方法就是把自己定位成一个智慧的启蒙者。

  中国图书市场是一个混乱的江湖,集中体现就是对版权的集体模式,作者相当于累死累活的工厂,出版社相当于联系买卖双方的中间商,在线视频、影视、话剧相当于买方,最苦最累的永远是工厂,最赚钱的永远是中间商。从而导致分成不均,2008年好莱坞编剧罢工就是因为视频网站的分成没有得到落实。

  大环境就是如此,个体无法改变,不如换个思维。Kindle是三七分成,出版社得三,Kindle得七;在日本,作者分成是能占到九成的。所以负责汉王与版权作品沟通的负责人常胜说到汉王与版权作品的分成为国内罕见的二八分成时,也并不认为汉王在“搅合”市场,而是以启蒙者和革新者形象出现。虽然没显示对销售的直接效果,这种做法至少在作者圈“有一定的影响力”,BBS的留言里也经常以鼓励为主,而不是讽刺和打击。这是很少见的企业能把经营策略和顺应民意交织成一股顺势的合力,而以往通常要先牺牲一方的利益。

  承载版权作品的平台就是“汉王书城”,毕竟网络的无限制下载今后空间会逐渐变小,“汉王书城”以后很可能就是供读者的“网络书店”。另一方面,“汉王书城”对于作者、传统出版社都是“另一种选择”,汉王书店的分成机制跟盛大文学相似,签约作者版权作品而不是作者本人,Case签约和年度签约都有。也可以与出版社签约,双方规定权利义务,当然这也得看出版社怎么看待这事。

  “大家都是在迎合革命的新思潮解放契机来做自己的事。”一位出版界人士的点评一针见血。

  在渠道推广方面,则更为戏剧性一些。在西单图书大厦等新华书店的广告板里每天都流动地展示着汉王电纸书的各类广告。对于本应持竞争关系的传统书籍和汉王电纸书来说,这样的场景应该是不可思议的。

  记者在随后询问电子书柜台服务员时了解到,每售卖一台汉王电纸书,电纸书柜台的租金远高于相邻的复读机柜台和电子词典柜台的租金,甚至有时书店也要收取一定的“销售提成”,因为“每卖一台电纸书设备时书店的收入都不会比卖10本传统书籍的收入低。”

  传统渠道想象力的贫乏是汉王电纸书得以成长的土壤。“书店是汉王电纸书销售的一个很大的渠道,虽然利润有时会低一些,但可以走量。”常胜说。而在记者观察,电子书终端产品在书店展示的旗舰店意义和深远寓意,远远大于实际的销售价值。

  ● 转型契机

  有一个段子,当D21等旗舰产品上市时,第一版宣传广告为“读书人狂喜,印书人跳楼”,后来低调些,改成“印书人失眠”。但无论先后,都难掩汉王对这一款产品的兴奋和野心。

  汉王电纸书也理所应当地担起了汉王企业转型的排头兵。“汉王在未来真正看重的是大众消费市场。”刘迎建说。

  然而汉王这艘巨轮并不能呼啸地奔涌而去,掉转船头毕竟需要个过程,刘迎建的改革也从两个层面逐级渗透破冰。

  其一,寻找满足大众需求的市场机会。

  “我们长期经营以技术为主、满足特定人群需求的产品,市场相对较窄。”刘迎建一直想要进入电脑、手机、MP3、MP4、数码相机等领域,但对于后进者来说,“这些市场对企业的资金、品牌、技术等条件要求非常高,我们没有后发优势。”现在电纸书作为连接大众市场的一款产品的出现,结合自主技术产品和政府的扶持,刘迎建开始寻找满足大众需要的市场机会。

  其二,调整企业构架。

  技术导向型的汉王科技,以往会遭受市场的煎熬。

  在商务通盛行时代,只要汉王随便找个OEM,跟上广告轰炸,就能轻松“抢钱”,当时商务通的经销商经常提着一麻袋的钱来结款。刘迎建面对诱惑十足的时代却保持冷静,回答记者也只是淡淡一句“商务通没有了,汉王还活着”。

  另一方面,汉王对智能电话dPhone孤注一掷的押宝差点导致公司财务状况的崩溃。

  2007年,刘迎建就在员工会议上开始动员:“绘图板一直是汉王的增长点和拳头产品,但也有天,天也不高。”当时汉王的产品管理机制还是沿用至今的“货架技术”,顾名思义就是各种技术的陈列,它分为后台技术——N号工程(一号为刘迎建主抓的重头项目)——各产品销售过程控制。从管理树可以看出这是一套技术导向型企业的架构,由技术创新决定产品定位。

  这种局面在近期开始有了改变。在2009年,企业构架随着电纸书业务的逐渐成熟开始产生变动。2008年9月,汉王科技将组织架构进行微调,将原来的中心制调整为协作能力更强的事业部制。此前,汉王科技由研发中心、营销中心和管理中心组成。一旦市场发生变化,汉王科技马上根据产品属性把中心制变成事业部,把产品、销售和市场全都合在一块。以市场为导向成为汉王转型越来越明显的一个趋势。

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