分豆教育张金荣:培训行业的四大困境与十二字解药

http://www.edu.hc360.com2016年04月19日15:15 来源:慧聪教育装备网T|T

    【慧聪教育装备网】北京分豆教育科技股份有限公司(以下简称“分豆教育”)在北京大学举行新产品暨战略发布会。在会上,分豆教育CEO张金荣就当前教育培训行业面临的困境及应对措施进行了专业分析,并总结为“四大困境”和“十二字经”。

    目前教育培训行业的门槛不高,但是若想盈利,培训机构又能拿出怎样的核心竞争力?张金荣认为,传统的“拼招生”、“拼管理”、“拼关系”、“拼师资”都面临着很大的问题,培训行业已经进入后营销时代,找到入口和资源,用新的观念武装自己,拥抱科技,拥抱新时代,就显得尤为必要。

    以下根据当日张金荣演讲摘录。

    后营销时代教培行业的困境

    在正式开讲之前,我想先给大家举一个案例。在三四线城市有一个连锁培训机构已经经营了十几年了,年营收规模达1500万,利润约500万(你懂的),因为三四线城市纳税、社保都不是很规范。有一天老板觉得没意思,说我要把它卖了,那么大家思考一下,你觉得这家机构会值多少钱?我想在座的各位答案可能五花八门,最后到底卖了多少钱呢?只卖了500万!你觉得,他亏了还是赚了?

    我想每个人心里都有不同的答案,有的人会觉得它赚了,但是觉得卖亏的人更多,因为一年利润就500万。但这背后需要付多少,今年能挣到,明年还能挣到吗?所以盈亏大家心里会有本账。换位思考一下,这个培训机构到底值多少钱,如果我要买你的机构,你敢开价多少?我觉得这个问题值得大家思考。

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    刚才举的例子就是我们三四线城市培训市场的状况。那么接下来再举一个大型的机构,这家机构是谁我们先不讲,根据它2013、2014、2015(前三季度)的财报中,从这三年的运营数据可以看到,考虑到汇率因素这几年的收入还是比较稳定的,换算成人民币达到20多亿,成绩还是非常亮眼。但仔细看会发现,该企业的经营成本特别高,毛利率很低,最高只能达到30%。再看一下它的利润,净利润更少,2013年1600万美元,2014年亏损了近1000万美元,2015年前三季度为600万美元。我们如果算利润率,2013年在4%左右,2014年为负,2015年2%左右。从这些数据的对比上,我们不难发现,其实大机构活得也不见得就很好,也存在很多问题。我觉得我们更应该思考一下,假设这家机构是你的,即使一年能做20个亿,那你能挣多少钱?

    那么教培行业究竟面临什么样的困境?接下来我们如何一一破解这些问题呢?做培训行业的门槛不高,租个场地,左手招老师,右手招学生,就能开起来,但是我认为大家都还是想要做出自己的核心竞争力的,那么这个核心竞争力到底是什么?在目前的这个市场形势下,我们到底还能拼什么?

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    答案不外乎几个方面,一个是拼招生。我们目前招生都是一些很传统的方式,同质化非常严重,你这么招我也这么招,比如做地推。所以我们会发现这个行业陷入一个怪圈,招生、营销成本越来越高,效果越来越差,很多地方都面临着招生效果不理想的现状。我们看一下好未来的数据,2013、2014、2015年也还比较稳定,客单价都是2000人民币左右,如果您也是培训机构,你的客单价格做到多少?你的生均获取成本又是多少?这决定了大家如何从招生里获得收益。所以我们招生上是面临一些困境的,我们要想办法破解它。

    有人说除了拼招生以外我们还可以拼管理。每个培训机构都想让校区扩大、变多,但是你会发现校区开的越来越多,你流水可能变大,但是能挣到钱吗?不一定。学校越开越多,管理成本也在增加,校区员工的薪资也上涨,幸福感却逐年走低,校长们都在头疼这个问题,寻找能落地的解决办法。

    而除了拼管理之外,还可以拼什么?拼关系。很常见的手段,此处省略一万字,但关系因利而聚,必因利而散,因为利益跟你在一起的人,一个因为利益跟你产生关系的人,这种利益能够长久吗?拼完关系还能拼什么?

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    有人会说你刚才讲的这些都涉及不到这个行业的本质,本质是教学。部分校长会说,我可以去把名师都请到我的机构来,我就有竞争力了,所以我可以拼师资。但我们也发现,我们招一个年轻老师,他的能力可能不太高,我们就拼命的想办法培养他,一旦他成名后,你会发现你没有话语权了,他的议价能力也高了,慢慢他的个人品牌已经大于你机构的品牌了。顶梁柱的老师走后,也带走了大多数学生,所以真的可以拼师资吗?我们都会面临被名师“绑架”,为名师打工的问题。很多机构也发现了这个问题,如新东方、好未来、学大等,在去名师化方面做出很多尝试,最后的结果也有差异,但是你也要看到他们背后投入的东西,每年投入大量的人力物力财力,你投不投的起。

    这还不是最可怕的,最可怕的是什么?是狼真的来了。互联网汹涌而来,传统培训行业有时候真没有什么招架之力。最近很多新闻报道,在线老师一个小时收入两万多,一个月的收入可能就是几十万,我们校长一个月都挣不到几十万,这说明时代真的改变了。传统培训一小时要让老师挣到两万多块钱,那得招多少学生,得租多大的场地,那些不可想象的事,在互联网时代就真真切切的发生了。

    我们如何应对?我们应该拒绝它,还是我们应该拥抱它?我觉得这是值得大家深思的。在所有的机构成长过程中,他们都会面临这样的选择题,就是我到底要名师还是自己的品牌?你要知道,老师会流动的,你把核心竞争力放在师资上,永远会面临竞争力消失的处境。所以我们肯定要致力于打造自己的品牌。

    现在拼招生、管理、关系、教研,我们都发现有问题,为什么我们这个行业发展这么多年百试不爽的东西现在不灵了,因为时代变了,培训行业已经进入后营销时代,我们需要用新的观念武装自己,拥抱新的时代。

    教培行业的突围秘诀:十二字经

    我们找到很多问题,就要想办法解决它,我们总结为“十二字经”。

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    第一个,我觉得是“找入口”。我们要解决学生问题,首先要解决入口问题,你要知道你的学生在哪里。有人会觉得我的学生在市场上,通过派单、地推、百度给我导流,每年我们这个行业在百度投入了大量的钱,但是最后结果又怎么样?所以我们入口真的在市场上吗?真的在百度上吗?我们觉得不是,入口一定是在公立学校。当然会有人会说,确实入口放在那,我们进不去,有什么用?我觉得这时候要换个思路,你一定要自己进吗?你可能能进一所两所,你能进一百所吗?但有人能。未来将越来越趋向精细化分工的时代,每个人都应该做自己擅长的事情,如果有人已经有了公立学校的入口,你就可以去跟他合作。比如说分豆2015年签约了13个地市级教育局,今年又签了8个,年底计划签到不少于60个地市级教育局。如果我愿意把这个入口开放给你,你要不要?这是分豆教育的价值。这是我们讲的第一项,要找到入口,真正的知道这个市场的入口到底在哪里。

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    第二项,“抓高端”。其实就是做差异化,这个行业同质化特别严重,我们知道有很简单的二八法则,市场上的20%的客户为我们创作80%的利益,那我们能不能针对20%的高端客户打造一个差异化的产品,我们能不能做一件有门槛的事情?如果行业的门槛不高,那我们自己能不能打造自己的门槛,做好我们的产品壁垒,打造差异化的高利润率产品?而聚焦高端群体,资源是核心。可能你会说我也想做高端,但我做不了,那就又回到刚才的话题,为什么都要自己做?培训机构分布于全国各地那么多,大家擅长的不是去研发产品,你擅长的是地面的运营能力,你的营销能力,如果我有这样的高端产品,我给你用,你要不要?大家是会欢迎的,市场欢迎,家长孩子欢迎,培训机构就更会欢迎。

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    第三个,就是要“重教研”。我们讲后营销时代,单纯靠营销是不行的,下一个市场一定会进入拼教研的阶段,教研才是核心,真正给学生提供能力的一定是你的教育水平。但不是所有人都能做教研的,在传统时代的教研特点是什么?人、资金、规模为王,每一个做教研的机构一定是投入大量的人力财力物力。而在互联网时代,我们做不起,没关系,可以借力打力,弯道超车,如果有人把东西打包好了,让你去用,你用不用?大家要想清楚你想要什么东西,然后到市场去找。

    对于分豆教育来说,我们有教育局资源、名校资源、状元资源,层次非常清楚,这是我们的公众资源,谁都可以使用。我们签约合作的这些教育局,每个教育局都有很多教学的老师,源源不断的生产适合一线群众的资源;同时我们现有的名校资源,对于任何学校、老师来讲,都是一个极其宝贵的资源来源;而我们签约的一百名状元,其实是从五百多名状元里面逐一筛选出来的。

    如何利用这些资源,去做什么呢?我们希望打造培训行业的“中央厨房”,当然我这个比喻可能不完全恰当。我们投入足够的人力物力财力去做研发,研发完后把成品直接给你输送过去,你只要做好分发、落地,做好地面的支持运营服务就可以。资源生产我来干,课程分发我来干,落地执行你来干,分工明确,各展所长。所以重视教研,意思不是让你花钱请老师,而是专业的人做专业的事儿。

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    第四点:拥科技。我们已经进入一个科技时代,每时每刻都在发生变化,我们要拥抱科技,用科技手段来武装我们的各个业务环节。包括我们刚才讲的招生,除了那些传统的方式之外有没有更科学有效的方式?有,正确的教育理念是因材施教、个性化培养。因材施教的一个前提是你得识材,这通过诊断测评是可以实现的,但是这个诊断和测评一定得是真正智能化的东西,到哪里找?我们有,分豆教育有自己自主开发的智能诊断体系,能诊断出进入这个系统的每一个学生,在具体某一本书的某一个知识点上有没有问题,甚至这个问题的严重程度,如果你用了这样的产品,会不会对你的招生形成帮助?会不会帮你改善你的招生现状?这样的产品是不是你想要的?我觉得这就是科技给我们带来的改变。所以我们要主动拥抱科技,时代的变化是不可逆的,当你有一天突然惊醒说我要拥抱它的时候,有可能已经晚了,我们要做先行者。

责任编辑:李森众

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